Изучите концепции, инструменты, приложения и технические термины, составляющие мир качества. Для получения дополнительных определений просмотрите онлайн-глоссарий терминов качества, аббревиатур и ключевых людей в истории качества.
Глоссарий Качества: Анализ первопричин
Коренная причина (первопричина) определяется как фактор, который вызвал несоответствие и должен быть окончательно устранен путем улучшения процесса. Анализ первопричин (RCA) определяется как собирательный термин, который описывает широкий спектр подходов, инструментов и методов, используемых для выявления причин проблем.
Коренная причина – основная проблема, запускающая в движение всю причинно-следственную реакцию, которая в итоге приводит к проблеме. Есть подходы, в основном, направленные на выявление истинных первопричин, другие являются более общими методами решения проблем, а есть те, что просто предлагают поддержку основной деятельности на основании анализа. Ознакомившись с инструментарием анализа первопричин, вы сможете применить соответствующий метод или инструмент для решения конкретной проблемы.
Анализ первопричин можно отнести к более широкой области - всеобщему управлению качеством (TQM). TQM развивается в различных направлениях, включая анализ ряда проблем, их решение и анализ первопричин.
Анализ первопричин является частью более общего процесса решения проблем и неотъемлемым условием постоянного совершенствования. Поэтому он выступает одним из основных этапов постоянной оптимизации. Важно отметить, что анализ первопричин сам по себе не даст никаких результатов. Он обязательно включается в общий контекст действий по решению проблем и улучшению качества.
Существует много методологий, подходов и методов проведения анализа первопричин. В основном применяются следующие пять:
1. Анализ событий и причинных факторов. Широко используется для решения крупных единичных проблем, таких как взрыв на нефтеперерабатывающем заводе. Этот процесс использует данные, собранные быстро и методично, чтобы установить график действий, приведших к аварии. Как только сроки установлены, выявляются причинные и способствующие факторы.
2. Анализ изменений: этот подход применим к ситуациям, когда производительность системы значительно изменилась. В нем рассматриваются изменения в человеческом факторе, оборудовании, информации и прочем, что могло способствовать изменению производительности.
3. Анализ барьеров: этот метод фокусируется на том, какие элементы управления используются для предотвращения или обнаружения проблемы, и какие из них не эффективны.
4. Управленческий надзор и анализ дерева рисков. Одним из аспектов этого подхода является использование древовидной диаграммы для определения того, что и почему произошло.
5. Решение проблем Kepner-Tregoe и принятие решений: эта модель предоставляет четыре различных этапа решения проблем:
- Анализ ситуации.
- Анализ проблем.
- Анализ решения.
- Анализ потенциальных проблем.
При выполнении методов и процессов анализа первопричин важно помнить следующее:
· В то время как многие инструменты анализа первопричин могут использоваться одним человеком, результат все же улучшается, если группа работает вместе над поиском причин проблемы.
· Ответственные за устранение первопричин (ы) должны быть видными членами аналитической группы.
Как показывает опыт «Менделеев Тест Групп» и международная практика, типичная схема анализа первопричин в организации может состоять из следующих шагов:
1. Принятие решения сформировать небольшую команду для проведения анализа первопричин.
2. Члены команды выбираются из бизнес-процесса / области организации, в которой возникла проблема. Команда может быть дополнена такими членами:
· Линейный менеджер с полномочиями принимать решения.
· Внутренний клиент из зоны процесса, где выявлена проблема.
· Эксперт по улучшению качества, если другие члены команды имеют небольшой опыт работы в данной сфере.
3. Анализ длится около двух месяцев. В процессе работы одинаково важны определение и понимание проблемы, мозговой штурм относительно ее возможных причин, анализ причин и следствий и разработка решения проблемы.
4. В течение всего периода взаимодействия команда встречается, по крайней мере, еженедельно, иногда два или три раза в неделю. Встречи всегда короткие, максимум, два часа, и, поскольку они должны быть творческими, повестка дня довольно свободна.
5. Кому-то одному отводится роль распределяющего задачи для разных членов команды.
6. От момента, когда решение разработано, до внедрения, может пройти от одного дня до нескольких месяцев, прежде чем изменение будет завершено, в зависимости от специфики ситуации.
